Mióta vállalkozások, vállalatok léteznek komoly ütközőfelület, hogy kit, mit igazítunk kihez, mihez? Van olyan szervezetfejlesztési irányzat, amely azt vallja, hogy a munkatársaknak kell maximálisan hozzáigazodniuk a vállalathoz, a munkakörükhöz, és van olyan, amely pont az ellenkezőjét állítja! A kérdés eldöntését ráadásul rendesen bonyolítja, hogy mindegyik irányzatra bőségesen vannak sikeres példák, így bizony nem annyira egyszerű ez a kérdés.

Nem árulok zsákbamacskát, mert a megoldás nem fekete és fehér, mint manapság a jobb és baloldali média és pártok kommunikációja, hanem van, amikor az egyik működik, és van, amikor a másik! A nagy kérdés kizárólag az, hogy mikor érdemes az egyik, és mikor a másik irányzat szerint építened a vállalkozásod, a csapatod?

Ha nagyon le akarom egyszerűsíteni a kérdést, akkor azt mondhatnám, hogy egy nagy és gyorsan bővülő szervezetben érdemes alkalmazni a “hozzáigazítjuk (sok-sok képzéssel, coachinggal, mentorálással) a munkatársakat a munkakörükhöz” módszert, míg kicsi szervezetekben meg érdemes a “munkakört hozzáigazítani egy kiemelkedő képességű munkatárshoz”.

Ok, de mi számít nagynak és mi kicsinek?

A határvonalat nehéz meghúzni, de van olyan nagyvállalat Magyarországon, ahol évente 700 embert vesznek fel, ráadásul  hiányszakmákba (informatika), és szabályosan lehetetlen kiemelkedő képességű, jól képzett munkatársakat felvenni egy céghez ennyi munkakörbe!

Éppen ezért a 700 új munkatárs nagyobbik részét ki kell nevelni, ki kell képezni, magyarul hozzá kell igazítani a betöltendő munkakörökhöz. Van olyan pozíció, amelyben 4-5 alacsonyabb szintű munkakörön, rengeteg tanuláson, és több éven át vezet az út.

Kétségtelen előnye ennek a szisztémának, hogy így olyan munkakörökre és szakmákra is ki lehet nevelni munkatársakat, amelyek a munkaerőpiacon és más vállalatoknál nem is léteznek.

Ehhez képest még egy 30 fős vállalkozásban sincs elég erőforrás arra, hogy 20-30%-os szakmai felkészültségű munkatársakat vegyenek fel, majd hosszú hónapokon keresztül neveljék ki őket, amíg képessé nem válnak a megcélzott munkakör betöltésére. Egyszerűen egy ekkora cégben erre nincsenek erőforrások, és hosszú hónapok, netán évek sem, amíg kivárják, hogy beérjen az új ember.

Kis cégekbe jobb emberek kellenek?

Nem véletlenül azt hirdetem, hogy kisvállalkozásokba gyakran jobb emberek kellenek, mint nagy cégekbe, és ezért gyakran két évtizedes tapasztalatú senior vezetőket hozok multiktól kis és közepes cégekbe, mert már egy kiemelkedő értékesítési vezető, de még egy értékesítő is komoly hatással tud lenni az egész cég fejlődésére.

Arról nem is beszélve, hogy felveszünk egy éppen alkalmas embert, majd a következő 3 évben négyszeresére nő a cég, és vajon az éppen megfelelt ember mekkora eséllyel képes követni ezt a fejlődést? Arról már álmodni sem merek ilyen esetben, hogy esetleg pont ő maga generálja ezt a méretű fejlődést!

Magától a vállalati stratégiától is függ

Bizony, és nemcsak a stratégiától, hanem az adott vállalat fejlődési fázisától, piaci helyzetétől, sőt az adott munkakörtől is függ, hogy melyik szervezetfejlesztési irányzatot érdemes követni. Hiába beszélünk egy 5.000 fős vállalatról, de ha eljárt felette az idő, és reorganizálni kell, akkor különösen vezetői, de minden kulcsemberi munkakörbe kiemelkedő szakembereket, vezetőket kell felvenni, akik képesek a maguk szintjére hozni a területüket, magyarul magukhoz igazítani a szervezetet, a csapatot, mert ezzel újítják meg az egész vállalatot.

Tudom, hogy ma nagy divatját éljük az instant, azonnal, gondolkodás nélkül alkalmazható és 100%-ig garantált eredményt hozó tanácsoknak, én meg erre elkezdem bonyolítani az ügyet, de be kell látni, hogy a cégépítés, cégvezetés egy bonyolult dolog, nem ért hozzá akárki. Aki nem képes rendszerben, és differenciáltan gondolkodni, az menjen TSZ-be kapálni, gyárba soron dolgozni, és ne akarjon vállalkozást, vállalatot vezetni…